What is (business) strategy? - Parte 1
Uma breve introdução sobre o tema...
“Esse é o foco dessa newsletter: fechar o gap entre o pensamento de produto contemporâneo e as práticas existentes em um contexto mais amplo de estratégia de negócio. Meu foco é começar ( e elevar ) a discussão atual sobre produtos digitais ou físicos em direção a conceitos e aplicações mais estratégicas do mesmo e voltados para um contexto de negócio, e menos focados no produto em si.”
Como o principal objetivo da newsletter é fechar o gap entre o pensamento de produto contemporâneo e as práticas existentes em um contexto mais amplo de estratégia de negócio, decidi começar 2022 com uma conversa sobre o que é estratégia ( de negócios ).
Estratégia é um conceito muito amplo, ambíguo, muitas vezes vago e carregado de significados e usos que remetem o termo a algo de importância na nossa vida, quase como um imperativo de sobrevivência.
Mas quando falamos sobre estratégia no contexto de negócios ( business strategy ) o artigo contemporâneo mais influente sobre o tema foi escrito na Harvard Business Review por Michael Porter em 1996 com o título What is Strategy? 1
O meu objetivo com essa breve série é a dissecar o artigo original do Michael Porter e alguns aspectos dos seus principais livros sobre estratégia ( Competitive Strategy e Competitive Advantage ), os principais conceitos e definições com o intuito de servir de referência para discussões futuras sobre estratégia aqui na newsletter.
Uma empresa e o ambiente onde ela está inserida
O ponto inicial para a definição do que é estratégia emerge a partir do trabalho de Igor Ansoff na RAND Corporation onde pela sua perspectiva uma empresa está fundamentalmente inserida em um ambiente onde compete, e por tanto o objetivo da definição de uma estratégia esta ligado a forma como essa empresa se relaciona com o ambiente onde ela pertence.
Esse ponto é extremamente pertinente para entendermos o artigo de Michael Porter pois explica por que tanta ênfase é colocada no conceito de posicionamento estratégico. Se a estratégia de uma empresa é relacionada com o ambiente onde ela está inserida, então se conclui que onde e como ela decide se posicionar neste ambiente é algo determinante para o seu sucesso.
Essa perspectiva tem pelo menos duas grandes implicações: a primeira é a necessidade de um entendimento do ambiente onde uma empresa está competindo para avaliar as melhores opções estratégicas disponíveis. A segunda é a percepção de que existem forças e dinâmicas que influenciam aquele ambiente e que isso invariavelmente afeta as empresas inseridas naquele contexto. 23
Duas perspectivas sobre como empresas competem entre si
“In a perfectly competitive market, no firm realizes economic profits”
Um ponto adicional para conseguirmos entender na sua totalidade o ponto de partida da análise do artigo de Michael Porter é o contraste entre duas visões complementares, mas necessariamente opostas, sobre como uma empresa consegue gerar lucro a partir das suas atividades e/ou do ambiente onde está inserida.
Na primeira perspectiva, a fonte para a lucratividade de uma empresa é determinada primariamente pela estrutura da indústria ( leia-se o ambiente e os seus agentes ) onde uma empresa está inserida. A depender das forças e dinâmicas que moldam aquela indústria, algumas empresas conseguirão defender uma posição estratégica vantajosa e sustentável aumentando a barreira de entrada de competidores oferecendo o mesmo produto ou serviço.
fonte: Foundations of Business Strategy, Universidade de Virginia
Na segunda perspectiva, a fonte para a lucratividade de uma empresa é determinada pela capacidade dessa empresa de mobilizar os recursos disponíveis e executar as suas atividades de uma maneira diferenciada garantindo a sua posição competitiva vantajosa de maneira sustentável em relação aos seus competidores. Por essa perspectiva identificar, entender, classificar e desenvolver as suas competências chaves e a habilidade de mobilizar recursos de uma maneira diferenciada é determinante para criar barreiras contra competidores que tentem copiar a abordagem da sua empresa.
Reparem que na primeira abordagem a estrutura da indústria determina o potencial de lucratividade enquanto que na segunda a forma como os recursos disponíveis são mobilizados é o que garante um melhor posicionamento estratégico.
Independente dessa distinção, em ambas as perspectivas existe uma ênfase em onde e como uma empresa vai jogar o jogo, e é por isso que posicionamento estratégico é o inicio da definição sobre o que é (business) strategy segundo Michael Porter.
What is (business) strategy?
fonte: What is Strategy, Michael Porter HBR 1996
De uma maneira resumida, o que chamamos de business strategy é definido no artigo da seguinte forma:
strategy is the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities
strategy requires you to make trade-offs in competing - to choose what not to do
strategy involves creating a “fit” among a company’s activities
Ou seja…
“A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve. It must deliver greater value to customers or create comparable value at a lower cost, or do both. The arithmetic of superior profitability then follows: delivering greater value allows a company to charge higher average unit prices; greater efficiency results in lower average unit costs.
Ultimately, all differences between companies in cost or price derive from the hundreds of activities required to create, produce, sell, and deliver their products or services, such as calling on customers, assembling final products, and training employees. Cost is generated by performing activities, and cost advantages arises from performing particular activities more efficiently than competitors.
Similarly, differentiation arises from both the choice of activities and how they are performed. Activities, then, are the basic units of competitive advantage. Overall advantage or disadvantage results from all company’s activities, not only a few.”
fonte: What is Strategy, Michael Porter HBR 1996
Vamos analisar cada uma dessas três afirmações…
Estratégia é a criação de uma posição única e que tenha valor envolvendo um conjunto de atividades diferenciadas
O posicionamento estratégico como é chamado pode ser distinguido a partir de algumas posições competitivas que uma empresa pode adotar.
As posições se definem a partir da combinação de duas dimensões: o escopo competitivo da empresa e a vantagem competitiva da empresa. A primeira dimensão é definida pelo quão amplo ou focado/nichado é o escopo de serviços, produtos e ofertas que a empresa provê e para qual tipo de usuário/cliente/mercado dentro de uma ou mais indústrias.
A segunda dimensão é definida por como a empresa almeja posicionar esses serviços, produtos e ofertas: no menor preço possível, se distinguindo por ser a mais barata ou a mais eficaz na relação custo x benefício no mercado, ou provendo esses serviços, produtos e ofertas da uma forma diferenciada, comumente associada com entregar valor de uma forma distinta dos seus competidores.
A junção desses dois eixos acabam gerando o que Michael Porter chamou de generic competitive strategies em seu livro Competitive Strategy. Dessa forma podemos conceber posições estratégicas genéricas que podem ser adotadas por uma empresa. São elas:
se manter o líder do mercado porque a sua empresa consegue manter os seus custos e preços baixos
se manter o líder do mercado porque a sua empresa possui um produto/serviço diferenciado o suficiente de forma que ele não pode ser desafiado por outros competidores da indústria
identificar algum nicho do mercado onde a especialização faria com que a capacidade de competir daquela empresa fosse enaltecida
Por exemplo, uma empresa pode oferecer um conjunto de produtos ou serviços que seja focado ou nichado tentando se posicionar como a empresa que os oferece pelo menor preço possível ( um posicionamento chamado de: cost focus - exemplos: IKEA na indústria de móveis ).
Por outro lado, uma empresa pode optar por atender um mesmo conjunto de produtos ou serviços que seja focado ou nichado tentando oferecê-lo de maneira diferenciada que não seja por custo ( um posicionamento chamado de differentiation focus - exemplos: Porsche/Ferrari na indústria automotiva ou até mesmo a Tesla )
Analogamente, uma empresa pode optar por oferecer um conjunto amplo de produtos e serviços e atender uma ampla gama de usuários/consumidores com um foco em ter o menor preço possível ( um posicionamento chamado de: cost leadership - exemplos: Walmart em varejo )
E por último uma empresa pode optar por oferecer um conjunto amplo de produtos e serviços com um foco em diferenciação ( um posicionamento chamado de: differentiation - exemplos: Louis Vuitton, Disney ou a própria Apple )
Adicionalmente as posições genéricas descritas acima, podemos definir alguns atributos do posicionamento que ajudam a diferenciar algumas empresas de outras, por exemplo, se ele é baseado na variedade do que é oferecido, se ele é baseado nas necessidades de um grupo específico que o posicionamento busca atender ou se é baseada na capacidade de acessar um certo mercado em potencial:
variety-based positioning: esse posicionamento é definido pelas escolhas sobre a variedade/gama de produtos e/ou serviços que vai ser oferecido pela empresa. Por exemplo: o Vanguard Group oferece uma gama de produtos e serviços financeiros sempre com o objetivo de oferecê-los por um preço relativamente baixo ou zero. ( ex. index funds )
A diferenciação aqui não é determinada por um segmento de mercado especificamente, mas sim pela gama de serviços e produtos que potencialmente vai ser oferecido pela empresa.
needs-based positioning: esse posicionamento é definido por servir a maioria ou todas as necessidades de um grupo particular de usuários/clientes, ela se destaca quando existem grupos de usuários/clientes com necessidades que os distinguem que conseguem ser atendidas por um conjunto de atividades diferenciada para aquele propósito.
Empresas focadas em atender as necessidades de motoqueiros ( como a Harley-Davidson ) ou por exemplo, a GoPro focada em ajudar aventureiros a capturarem e compartilharem as suas experiências são exemplos desse posicionamento.
access-based positioning: esse posicionamento busca atender as necessidades de um grupo de clientes/usuários que necessitem de formas distintas de acesso, embora as suas necessidades sejam similares a outros grupos de usuários/clientes, o melhor conjunto de atividades necessárias para alcançá-los difere consideravelmente.
A abordagem de entrada para atender mercados com características diferentes entre si, por exemplo, zonas urbanas e zonas rurais ( ou subúrbios como no caso da Doordash ) ou ainda barreiras de lingua, fazem com que essa abordagem seja vantajosa. Existem distinções claras de marketing, logística, processamento e gestão de pedido, fornecedores e relação com os empregados, pós venda e outras tantas atividades se considerarmos a forma como acessamos um grupo de usuários/clientes para servi-los em relação a outros.
Estratégia requer que a empresa faça trade-offs, ou seja, ela precisa escolher o que ela vai fazer e o que ela não vai fazer
Escolher uma posição estratégica por si só não garante nenhuma vantagem competitiva sustentável no médio/longo prazo. Uma posição estratégica de valor vai atrair competidores ( incumbentes ou entrantes ) que vão rivalizar o seu posicionamento de uma forma ou de outra.
Trade-offs entre a posição estratégica escolhida e outras possibilidades ( ou colocando de outro jeito: o compromisso com a posição estratégica definida ) é essencial para a estratégia de uma empresa. A necessidade de fazer escolhas intencionais propositadamente limita ou define as ofertas, produtos e serviços que uma empresa vai entregar para os seus usuários/clientes.
“(…) strategic position is not sustainable unless there are trade-offs with other positions. Trade-offs means that more of one thing necessitates less of another.
(…)
Trade-offs arise for three reasons. The first is inconsistencies in image or reputation. A company know for delivering one kind of value may lack credibility and confuse customers - or even undermine its reputation - if it delivers another kind of value or attempts to deliver two inconsistent things at the same time. (…)
Second, and more important, trade offs arise from activities themselves. Different positions ( with their tailored activities ) require different products configurations, different equipments, different employee behavior, different skills and different management systems. (…)
Finally, trade-offs arises from limits on internal coordination and control. By clearly choosing to compete in one way and not another, senior management makes organizational priorities clear. Companies that try to be all things to all customers, in contrast, risk confusion in the trenches as employees attempt to make day-to-day operating decisions without a clear framework.”
fonte: What is Strategy, Michael Porter HBR 1996
As escolhas intencionais derivadas de um posicionamento estratégico em detrimento de outros dificultam a entrada de competidores, especialmente quando não existe fit (encaixe) da sua posição estratégica do competidor com a nova posição sendo perseguida.
Escolher o que fazer e o que não vai ser feito é uma das condições mais essenciais da definição de uma estratégia de sucesso. Em outras palavras: escolher como e onde a empresa vai jogar o jogo, e por consequência definir como e onde a empresa não vai jogar o jogo.
Estratégia requer um encaixe (fit) entre as atividades da empresa e o seu posicionamento estratégico
Não basta apenas escolher uma posição vantajosa e estar disposto a abrir mão de outras posições para se ter uma estratégia de sucesso, é igualmente necessário que ao definir uma estratégia que o conjunto total de atividades executadas pela empresa esteja em completo alinhamento com essa decisão.
Uma empresa que busca um posicionamento definido como low cost deve ter todas as atividades da empresa alinhadas com esse posicionamento desde o marketing e vendas até recrutamento e gestão de fornecedores. Isso não quer dizer necessariamente que todas as essas atividades tenham que buscar o menor custo sempre, isso apenas quer dizer que a organização inteira deve relacionar os impactos das suas atividades com a manutenção do posicionamento low cost.
Assim como se uma empresa busca um posicionamento definido como differentiation todas as atividades da empresa devem estar alinhadas com esse posicionamento diferenciado, seja ele qual for, e em última instancia seus impactos devem ser medidos em função do quanto eles reforçam esse mesmo posicionamento de maneira sistêmica.
O encaixe entre as atividades performadas e o posicionamento no ambiente onde a empresa está inserido é condição minima e necessária para a execução de uma estratégia de sucesso. Além disso, o alto encaixe entre ambas garantem feedbacks que se reforçam fazendo com que o todo seja maior do que a soma das partes, por exemplo:
Consistência entre as atividades performadas e a estratégia da empresa. Consistência garante que as vantagens competitivas das atividades se acumulem e não se cancelem umas com as outras ou se deteriorem mutuamente. Consistência facilita e simplifica a comunicação com clientes/usuários, acionistas, empregados e melhora a implementação através de alinhamento dentro e fora da corporação
Fit através de atividades que se reforçam. A compatibilidade ( ou incompatibilidade ) entre atividades podem gerar reforços que fazem com que o todo seja maior do que a soma das partes.
O posicionamento estratégico diferenciado da Apple ao se propor a produzir produtos premium faz com que a forma como as suas atividades são performadas tenham coerência: Se a Apple se propõe a fazer um produto diferenciado ela deve investir em P&D e buscar atrair os melhores talentos ou ainda produzir o seu próprio microprocessador, hardware, sistema operacional e camada de serviço e relação com os seus clientes.
A forma como faz P&D, como atrai, recruta e retêm talentos ou ainda como decide verticalizar a sua cadeia de valor além de ser coerente com a estratégia são também atividades que se reforçam: melhores engenheiros atraem melhores engenheiros, o que facilita a pesquisa e o desenvolvimento de novas tecnologias e produtos que permitem por exemplo que ela consiga verticalizar a cadeia de valor produzindo os seus próprios microprocessadores, hardware, sistema operacional e serviços se necessário
Otimização de esforços. A coordenação e troca de informação entre as atividades eliminando redundância e minimizando esforços desperdiçados são a forma mais básica de otimização de esforços, mas existem outros exemplos sistêmicos que refletem esse encaixe, por exemplo, decisões de design de um produto que podem eliminar a necessidade de atendimento no pós-venda ou ainda que habilitem o auto-serviço para os seus usuários/clientes.
“In all three types of fit, the whole matters more than any individual part. Competitive advantage grows out of the entire system of activities. The fit among activities substantially reduces cost or increases differentiation. Beyond that, the competitive value of individual activities - or the associated skills, competencies, or resources - cannot be decoupled from the system or the strategy.”
fonte: What is Strategy, Michael Porter HBR 1996
A Southwest é um belíssimo exemplo: as estruturas, forças e dinâmicas que moldam a indústria de viagens aéreas faz com que as empresas costumem ter um baixíssimo diferencial em relação aos seus competidores, no entanto algumas empresas conseguem sistematicamente entregar maior rentabilidade e satisfação dos seus clientes e empregados.
A Southwest se propõe a ser uma companhia aérea de baixo custo oferecendo passagens por preços baixo, conectando apenas aeroportos em rotas secundárias. Sua operação é caracterizada pelo rápido turn-around nos portões levando a um baixíssimo tempo de embarque, o que maximiza a quantidade de vôos por dia que as suas aeronaves conseguem executar.
Investindo fortemente no recrutamento e formação dos seus funcionários e garantindo uma cultura alinhada com o seu posicionamento estratégico, a empresa não oferece refeições durante o vôo ( limitando o números de amenidades fornecidas e diminuindo também a complexidade no embarque/desembarque reduzindo também o seu tempo ), todas as aeronaves da sua frota são do mesmo modelo ( apenas modelos 737 ) o que diminui a complexidade de manutenção, assim como permite foco na formação e treinamento dos pilotos, equipe de bordo e mecânicos.
Por conta do encaixe entre todas essas atividades e o posicionamento estratégico ( cost focus ) perseguido pela Southwest, a empresa consegue sistematicamente se diferenciar dos seus competidores no médio/longo prazo.
Acima o activity-system map da Southwest Airlines. Esse mapeamento pode ser útil para examinar e fortalecer o encaixe estratégico. Um conjunto de perguntas básicas deveria guiar o processo de mapeamento: Cada uma das atividades performadas acima é consistente com o posicionamento estratégico da empresa? Existem formas de fortalecer ou estimular a forma como as atividades se reforçam umas com as outras? Por último, alguma mudança na forma como fazemos uma atividade ( ou ainda na atividade por completo ) pode melhorar ou eliminar a necessidade de performar outras atividades? Fonte: What is Strategy, Michael Porter HBR 1996
E por tanto, como podemos definir o que é business strategy?
What is (business) strategy?
“Strategy is the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities. If there were only one ideal position, there would be no need for strategy. Companies would face a simple imperative - win the race to discover and preempt it. The essence of strategic positioning is to choose activities that are different from rivals. If the same set of activities were best to produce all varieties, meet all needs, and access all customers, companies could easily shift among them and operational effectiveness would determine performance”
“Strategy is making trade-offs in competing. The essence of strategy is choosing what not to do. Without trade-offs, there would be no need for choice and thus no need for strategy. Any good idea could and would be quickly imitated. Again, performance would once again depend wholly on operational effectiveness.”
“Strategy is creating fit among a company’s activities. The success of a strategy depends on doing many things well - not just a few - and integrating among them. If there is no fit among activities, there is no distinctive strategy and little sustainability. Management reverts to the simpler task of overseeing independent functions, and operational effectiveness determines an organization’s relative performance”
What is Strategy, Michael Porter HBR 1996
Na parte 2 do artigo vamos continuar a explorar aspectos adicionais do artigo do Michael Porter como o papel da liderança e os desafios de ficar “stuck in the middle” no seu posicionamento estratégico, além de abordar os desafios de rentabilidade e crescimento, e o papel da eficiência e eficácia operacional na definição estratégica.
O nome do artigo original é: What is Strategy? Mas como ele aborda apenas e fundamentalmente a discussão sobre o que é estratégia de negócios, eu inclui esse parênteses para deixar mais claro o contexto da discussão. Para quem gostar de estudar o contexto mais amplo de estratégia eu recomendo esse livro aqui ( Strategy: a History ).
Vale ressaltar que é por causa do trabalho do Igor Ansoff que a visão do processo de definição de uma estratégia é inundada no nosso imaginário como sendo descrita com gráficos, matrizes, listas, diagramas, caixas, linhas do tempo, ou seja, é uma visão de mundo na qual uma análise aprofundada e quase que completa do ambiente consegue determinar a melhor opção estratégica. O livro Strategy: A History descreve de maneira bem clara essa dinâmica.
Diametralmente oposta a essa abordagem, o próprio Igor Ansoff compreendia o fato de que para pensar estrategicamente e tomar decisões no mundo real existe um dilema: é impossível que uma pessoa ou grupo de pessoas consigam capturar todas as variáveis que influenciam ou poderão influenciar o ambiente onde uma empresa está inserido, por tanto não existe uma quantidade suficiente de análise que consiga ser exaustiva, logo apesar de todo o trabalho minucioso de planejamento estratégico existem coisas que ( insistentemente ) fogem ao controle da empresa. O livro Strategy: A History descreve de maneira bem clara essa dinâmica.