The Internet Tidal Wave
Uma análise da formulação estratégica da Microsoft para a internet na década de 90
Continuando com a nossa exploração sobre o tema de business strategy e product strategy, vamos voltar para o passado e explorar a concepção da estratégia da Microsoft para o desafio e a oportunidade da Web e a Internet em 1995.
Contexto
Em 2001 a Microsoft enfrentava uma desafio jurídico contra o governo americano, nas conhecidas leis de anti trust em relação a sua estratégia para dominar o nascente mercado de navegadores durante a década de 90.
A beleza dessa ação legal para o nosso objetivo é que diversos documentos internos da Microsoft foram transformados em provas no processo, e com isso conseguimos avaliar de uma maneira objetiva como foi sendo formulada a sua estratégia para lidar com a crescente oportunidade ( e ameaça ) representada pela web e a briga entre navegadores.
A Microsoft dentro deste contexto já era hegemônica na camada de sistema operacional com o Microsoft Windows e desde 1991 já ocupava uma fatia do marketshare para esse mercado superior a 93%
No entanto, na disputa pelo posicionamento na Web e navegadores, a Microsoft estava atrasada e essencialmente mal posicionada para conseguir capturar o valor apresentado pela oportunidade.
Além disso, a briga entre os navegadores se encontrava em uma complicada relação entre a Microsoft e as suas duas unidades de negócio: Windows - sistema operacional e o navegador Internet Explorer - onde o navegador IE era oferecido de graça e bundled com o Microsoft Windows, assim como em parcerias feitas com diversos ISP ( internet service providers ) - onde era estimulada a instalação do Internet Explorer ao se assinar um serviço de acesso a internet, o que acabou se provando uma postura anti-competitiva.
Os gráficos abaixo descreve o quão acirrada foi a disputa:
fonte: ( canto esquerdo ) Exhibit 5, mostrando o marketshare entre o IE e o Netscape em Monthly Browser Usage entre 1997 e 1998. Exhibit 6, incremento mensal de usuários ativos para cada navegador em um período de 3 meses entre mar/97 e ago/98. Exhibit 9, receita da Netscape por quartil entre 1995 e 1998 de licenças do navegador para terceiros.
O final dessa ação judicial é amplamente conhecido e divulgado na mídia e o meu objetivo não é cobrir o caso, mas sim os processos e discussões internas que geraram o posicionamento estratégico da Microsoft para a Internet.
Por exemplo, em abril de 1995, Peter Neupert ( VP de Corporate da Microsoft na época ) enviou o seguinte email:
fonte: Exhibit 18.
Ele ressalta, com bastante clareza e simplicidade, a essência do pensamento estratégico para um incumbente cujo mercado está passando por uma mudança de paradigma fundamental:
Precisamos de uma estratégia para como vamos transformar a Internet em algo vantajoso para nós em vez de sempre ficar correndo atrás dos competidores. Uma vez que tenhamos isto definido, então nós saberemos como lidar melhor com a Netscape.
Ou seja, primeiro precisamos definir onde iremos nos posicionar e como vamos jogar para depois ajustar a nossa perspectiva sobre como lidar com a concorrência.
Um mês depois desta troca de emails, o Bill Gates enviou por email um memorando entitulado: The Internet Tidal Wave, onde ele descreve a posição estratégica da Microsoft para lidar com a Internet.
fonte: Exhibit 20: The Internet Tidal Wave memo, Bill Gates
É baseado neste documento e em alguns outros que vamos analisar as decisões estratégicas da Microsoft sobre como competir na era da internet.
The Internet Tidal Wave
“Our vision for the last 20 years can be summarized in a succinct way. We saw that exponential improvements in computer capabilities would make great software quite valuable. Our response was to build an organization to deliver the best software products. In the next 20 years the improvement in computer power will be outpaced by the exponential improvements in communications networks. The combination of these elements will have a fundamental impact on work, learning and play. Great software products will be crucial to delivering the benefits of these advances. Both the variety and volume of the software will increase.
Most users of communications have not yet seen the price of communications come down significantly. Cable and phone networks are still depreciating networks built with old technology. Universal service monopolies and other government involvement around the world have kept communications costs high. Private networks and the Internet which are built using state of the art equipment have been the primary beneficiaries of the improved communications technology. The PC is just now starting to create additional demand that will drive a new wave of investment. A combination of expanded access to the Internet, ISDN, new broadband networks justified by video based applications and interconnections between each of these will bring low cost communication to most businesses and homes within the next decade."
fonte: Exhibit 20: The Internet Tidal Wave memo, Bill Gates
O poder de síntese de 20 anos passados e 20 anos para o futuro desses dois primeiros parágrafos não podem ser subestimados. Parte de uma estratégia de sucesso é a capacidade de criar uma narrativa ( leia-se: uma visão ) que conecte o passado, o presente e que descreva um futuro de forma que se mantenha coerência e inspiração entre os três.
Bill Gates descreve os últimos 20 anos da indústria a partir da perspectiva do aumento das capacidades computacionais que permitiram a construção de softwares que gerassem valor para os seus clientes. Para os próximos 20 anos, no entanto, ele via um cenário diferente: a evolução exponencial das tecnologias e redes de comunicação iriam habilitar uma nova onda de crescimento ( e oportunidades ).
Não apenas isso, mas ao compreender o intervalo de tempo esperado para a depreciação das redes de comunicação existentes naquele momento, ele entendia que inevitavelmente essas redes seriam substituídas ( no curto / médio prazo ) por tecnologias superiores que fariam com que o custo para se conectar a internet caísse significativamente nas próximas décadas.
A expansão dos PC’s, que estimulou um ecossistema vibrante de desenvolvimento de diversos tipos e categorias de software, seria atropelada pela revolução nas redes e tecnologias de comunicação culminando na adoção em massa da Internet.
Durante a sua exploração, Bill Gates faz uma definição da Internet como oportunidade e uma valorosa digressão sobre como estas tecnologias evoluem com o tempo:
“The Internet is at the forefront of all of this and developments on the Internet over the next several years will set the course of our industry for a long time to come.
(…)
In this memo I want to make clear that our focus on the Internet is crucial to every part of our business. The Internet is the most important single development to come along since the IBM PC was introduced in 1981. It is even more important than the arrival of the graphical user interface (GUI). The PC analogy is apt for many reasons. The PC wasn’t perfect. Aspects of the PC were arbitrary or even poor. However a phenomena grew up around the IBM PC that made it a key element of everything that would happen for the next 15 years. Companies that tried to fight the PC standard often had good reasons for doing so but they failed because the phenomena overcame any weaknesses that resisters identified.”
fonte: Exhibit 20: The Internet Tidal Wave memo, Bill Gates
No mesmo memorando, com a mesma clareza em que os pontos anteriores são explorados, Bill Gates faz uma incursão sobre a visão dos competidores neste espaço.
Competidores
O que é interessante desta parte do memorando é o quanto empresas, marcas e formatos que existem até hoje já figuravam no cenário competitivo, assim como outras citadas foram “morrendo” ao longo do caminho e hoje ou são inexistentes ou inexpressivas no contexto de tecnologia atual.
“Our traditional competitors are just getting involved with the Internet.
(…)
Some competitors have a much deeper involvement in the Internet than Microsoft. All UNIX vendors are benefiting from the Internet since the default server is still a UNIX box and not Windows NT, particularly for high end demands, SUN has exploited this quite effectively. Many Web sites, including Paul Allen’s ESPNET, put a SUN logo and link at the bottom of their home page in return for low cost hardware. Several universities have “Sunsites” named because they use donated SUN hardware. SUN’s Java project involves turning an Internet client into a programmable framework. SUN is very involved in evolving the Internet to stay away from Microsoft.
(…)
Browsing the Web, you find almost no Microsoft file formats. After 10 hours of browsing, I had not seen a single Word .DOC, AVI file, Windows .EXE (other than content viewers), or other Microsoft file format. I did see a great number of Quicktime files. All of the movie studios use them to offer film trailers. Apple benefited by having TCP support before we did and is working hard to build a browser built from OpenDoc components.
(…)
Another popular file format on the Internet is PDF, the short name for Adobe Acrobat files. Even the IRS offers tax forms in PDF format. The limitations of HTML make it impossible to create forms or other documents with rich layout and PDF has become the standard alternative.
(…)
A new competitor “born” on the Internet is Netscape. Their browser is dominant, with 70% usage share, allowing them to determine which network extensions will catch on. They are pursuing a multi-platform strategy where they move the key API into the client to commoditize the underlying operating system. They have attracted a number of public network operators to use their platform to offer information and directory services. We have to match and beat their offerings including working with MCI, newspapers, and other who are considering their products.
(…)
One scary possibility being discussed by Internet fans is whether they should get together and create something far less expensive than a PC which is powerful enough for Web browsing. This new platform would optimize for the datatypes on the Web. Gordon Bell and others approached Intel on this and decided Intel didn’t care about a low cost device so they started suggesting that General Magic or another operating system with a non-Intel chip is the best solution.”
fonte: Exhibit 20: The Internet Tidal Wave memo, Bill Gates
Talvez uma forma não exaustiva de descrever o ambiente onde a Microsoft almejava se posicionar e competir seria com a figura abaixo:
É interessante avaliarmos a forma como a narrativa da estratégia a ser perseguida é estruturada neste memorando: qualquer estratégia de sucesso passa por um entendimento profundo e comunicação clara sobre os competidores diretos ou indiretos.
The web is the next platform
Ben Slivka, general manager na Microsoft desde 1985 era o líder encarregado pela iniciativa da Microsoft para o desenvolvimento do seu navegador que depois foi batizado como o Internet Explorer.
Independente da opinião pessoal ( ou coletiva ) sobre a qualidade do navegador e os seus impactos no desenvolvimento da internet nos 20 anos após o seu lançamento, Ben Slivka conseguiu sintetizar em um memorando entitulado The Web is the next platform a visão do futuro do seu grupo de trabalho sobre a Web e a oportunidade que se apresentava.
Esse material foi concebido como preparação para o “Internet Offsite” em junho de 1995 ( este offsite foi um encontro de executivos da Microsoft para discutir a oportunidade da Internet levantada em maio do mesmo ano por Bill Gates ).
O documento é um belo exemplo sobre como descrever um posicionamento estratégico, o seu contexto, implicações e informar as ações para sustentar aquelas decisões.
fonte: Exhibit 21, The Web is the Next Platform, Ben Slivka.
Acima nós vemos os principais tópicos do documento de 17 páginas, começando pelas perguntas mais importantes: Porque a web é uma ameaça para o windows? Porque devemos começar a nos posicionar na Web hoje? E por último, como devemos extender a Web?
Em resumo, para os três pontos, Ben Slivka descreve o seguinte:
“The Web (as I will loosely refer to the Internet and it’s evolving data formats and protocols) exists today as a collection of technologies that deliver some interesting solutions today, and will grow rapidly in the coming years into a full-fledged platform that will rival -- and even surpass -- Microsoft Windows."
(…)
1. The Web is an application platform (complete with APIs, data formats, and protocols) that threatens Windows -- many corporate developers and ISVs could develop and deliver their solutions more quickly, to a wider audience, with the Web than they can with Windows or MSN as it exists today.
2. If Microsoft is to influence the Web, we must have broad, standards-based Web support in our products -- we have to be the product supplier of choice for all key existing Web technologies -- clients, servers, and publishing tools, at a minimum.
3. Once we have market and mind share on the Web with our products, we can take a leadership role in expanding and shaping the Web."
fonte: Exhibit 21, The Web is the Next Platform, Ben Slivka.
A descrição da web como uma plataforma que ameaça a supremacia do Microsoft Windows é chave para descrever porque a Microsoft precisa se posicionar estrategicamente.
Segundo o memorando desenvolvedores poderiam desenvolver e entregar as suas soluções de maneira mais rápida e para um audiência maior na Web do que eles conseguem hoje com o Windows ou o MSN.
Estabelecido o desafio e oportunidade, Ben Slivka descreve, em alto nível, um conjunto bastante simples de passos a serem perseguidos estrategicamente:
Para a Microsoft influenciar a direção da Web ela precisará ser o fornecedor de todos os componentes essenciais de tecnologias web existentes
Uma vez adquirido o market share necessário, então conseguiremos ter o papel de liderar a expansão e direção da Web
A percepção sobre onde se posicionar na pilha e no ecossistema ( sendo o fornecedor e por consequência - ou implicitamente - garantindo vantagens competitivas para a Microsoft ) é conjugada com um movimento de “land and expand” para fechar a direção estratégica sugerida.
Sobre porque a web representa uma ameaça para o Windows, ele descreve:
“The Web today is a rapidly maturing application delivery platform -- you can shop for and buy wine, play hangman, Rubik’s cube, and chess, read and augment conversation threads, check up-to-date weather forecasts and stock prices, read the latest news headlines, get dealer costs for cars, look up 1-800 phone numbers, download movie trailers, music clips from major recording labels, look up zip codes based on addresses, get real-time photographs from San Fransisco and U. of Washington, and order food from restaurants in 8 different cities. And these are all done with a simple HTML 2.0 web viewer (like Netscape, Mosaic, or our Internet Explorer)!
(…)
My nightmare scenario is that the Web grows into a rich application platform in an operating system-neutral way, and then a company like Siemens or Matsushita comes out with a $500 “WebMachine” that attaches to a TV. This WebMachine will let the customer do all the cool Internet stuff, plus manage home finances (all the storage is at the server side), and play games. When faced with the choice between a $500 box (RISC CPU, 4-8Mb RAM, no hard disk, ...) and a $2KPentium/P6 Windows machine, the 2/3rds of homes that don’t have a PC may find the $500 machine pretty attractive!”
fonte: Exhibit 21, The Web is the Next Platform, Ben Slivka.
A principal ameaça ( descrita como um pesadelo ) é a criação de uma camada acima da camada de sistema operacional ( onde o Windows conseguiu se posicionar com um diferencial competitivo ), tornando irrelevante simultaneamente o hardware que você utiliza para navegar na Internet assim como o sistema operacional de sua escolha.
Neste contexto o que importa é como você se conecta na Web e a partir dali você tem acesso a uma gama de apps e sites que agregam valor a sua experiência e que estão fora da zona de influência da Microsoft
Acima: uma descrição das camadas envolvida conceitualmente na Internet. Perder hegemonia em uma dessas camadas significa para a Microsoft perder o seu posicionamento estratégico na era da Internet
Ainda sobre a questão de quando, Ben Slivka descreve o seguinte:
“If we don’t quickly become the supplier of choice for Internet technology, the Internet will grow and change under someone else’s influence, and we risk losing the standard setting role (with the attendant profit margins) we have come to enjoy with MS-DOS and Windows (and Office).
(…)
The battle for control of the online world is much bigger than anything Microsoft has ever faced, and we are coming to the battle a bit on the late side. With BASIC, we were almost alone. With MS-DOS, we had a few, small competitors. Even with Windows, there were perhaps a half-dozen competitors. In the online world, we have all of our favorite software companies (Novell and Lotus) and hardware companies (Sun, IBM), new companies (Netscape), phone companies (MCI, AT&T Interchange), internet service providers (PSI, Netcomm), banks, and who knows who else. Most of these companies recognize that their best bet for trying to attack Microsoft is through the Internet (since they have failed in the OS wars). The promise of gigantic revenue streams and healthy profit margins (not to mention the cachet) are drawing established companies big and small and energetic start-up companies into the battle.”
fonte: Exhibit 21, The Web is the Next Platform, Ben Slivka.
A discussão depois de maio de 1995 começou a convergir em relação a objetivos e metas para os próximos anos fiscais da Microsoft. O próximo documento que tangibiliza a estratégia da Microsoft é relacionado ao planejamento para o Fiscal Year de 1997.
Destilando a visão em objetivo
fonte: Exhibit 39, FY97 Planning Memo - Winning the Internet platform battle, Brad Chase
Para o ano fiscal de 1997, a Microsoft já havia entrado em consenso no seu nível executivo sobre a oportunidade e ameaça que a Web representará para o seu futuro, a partir deste momento Brad Chase ( SVP na Microsoft desde 1985 ) colocou o objetivo e os fundamentos da estratégia a ser perseguida pela empresa para atingir dominância neste mercado no planejamento daquele ano fiscal:
Objetivo: Ganhar a briga pela plataforma da Web
Desafios:
As empresas de software que não se adaptarem a Web enfrentarão problemas
Netscape está entrincheirada neste mercado, dentro e fora dos EUA
A janela de oportunidade ( “make or break” ) é de 6 meses, quem se estabelecer neste interim será dificilmente deslocado da posição de liderança
Estratégia:
Estabelecer um base instalada de usuários significativa do navegador e servidores web da Microsoft
Garantir que os produtores de conteúdo entendam os benefícios da plataforma da Microsoft para que produzam conteúdo nos formatos e padrões sugeridos pela mesma
Garantir que os webmaster queiram aderir ao formato e padrões da Microsoft
Ativar o ecossistema de parceiros para vender, integrar e suportar
Reparem que a este altura a Microsoft já possuía mais ou menos um conjunto de softwares, padrões e formatos que já conseguiriam utilizar para se posicionar contra os competidores.
Uma forma de descrever os movimentos estratégicos desenhados por Brad Chase é o diagrama abaixo:
Quanto mais fornecedores ( neste caso, produtores de conteúdo, webmaster e parceiros ) aderirem a plataforma, maior a atratividade da plataforma para usuários, e por sua vez quanto mais usuários na plataforma, maior a propensão de adesão do supply side até que eventualmente esse ciclo se alimenta por si só.
Além disso, o plano estratégico descrito para FY97 tem mais dois elementos essenciais: senso de urgência ( motivando a ação em direção a mudança ) e direcionamentos em alto nível sobre os movimentos estratégicos para se atingir a dominância na web.
fonte: Exhibit 39, FY97 Planning Memo - Winning the Internet platform battle, Brad Chase
Ao estabelecer que o objetivo primário não é a geração de receita, mas sim o aumento do market share da Microsoft neste segmento, os incentivos corretos e trade-offs são estabelecidos. De maneira complementar, Brad Chase explicita as intenções de maneira clara: precisamos converter usuários de outros navegadores para o Internet Explorer, e garantir que os novos usuários da Internet já comecem utilizando o navegador da Microsoft em vez dos navegadores da competição.
E ele segue para elencar algumas áreas e movimentos que ajudam a sustentar esse objetivo:
Licenciar o Internet Explorer para empresa que provêem acesso a Internet
Dominar o mercado corporativo
Aumentar o alcance de marketing e relações públicas para garantir que os consumidores relacionem que “Internet = Microsoft”
Maximizar a distribuição em mídias físicas do Internet Explorer ( ex.: CD’s )
Ativar a rede de parceiros ( neste caso OEM ) para garantir que o IE é licenciado e disponibilizado devidamente
Foco nos usuários “switchers”, ou seja, que possuem a propensão a “trocar” de navegador, indo do Netscape para o Internet Explorer
“Content drives systems”, o entendimento de que a Microsoft deveria estimular a produção de conteúdo e sites aderentes ao Internet Explorer fazendo investimentos e parcerias diretas e garantindo o logo do IE nestes sites para aumentar o alcance e impacto da marca
O documento ( o qual eu recomendo a leitura na integra ) descreve ainda o cenário do ponto de vista de clientes e usuários, assim como casos de uso para B2B e B2C e outros. Por último ele analisa também a competição ( especificamente a Netscape ) e os possíveis movimentos que ela fará nos próximos meses.
Uma verdadeira aula sobre estratégia de negócios.
Takeaways
Os três principais documentos explorados acima: The Internet Tidal Wave, The Web is the next platform e o FY97 Planning memo conjuntamente descrevem como e onde a Microsoft decidiu jogar o jogo para competir na oportunidade emergente da Internet e a Web.
Mais importante do que isso são as pequenas lições sobre formulação de um posicionamento estratégico que podemos derivar a partir desses documentos:
Entendimento profundo da ameaça e oportunidade a cerca do ambiente onde a empresa está inserida
Entendimento profundo do cenário competitivo, suas fortalezas e fraquezas, uma certa obsessividade em relação aos competidores e os seus movimentos
Entendimento profundo do cenário de clientes e usuários, suas características e motivadores: para que eles usam o produto hoje? Por que mudariam? Onde temos alavancas para influenciar e catalizar o crescimento?
Nenhuma estratégia de sucesso acontece sem estabelecer consenso entre a liderança na direção a ser perseguida de forma que a mensagem e narrativa seja consistente top-down e bottom-up
Uma estratégia de sucesso descreve uma narrativa ( ou uma visão ) que conecte o passado, o presente e o futuro de maneira coerente e inspiradora
Quanto mais clara a visão e o posicionamento estratégico, mais fácil é o estabelecimento de objetivos e metas tangíveis para aferirmos se estamos na direção adequada
Existem verdadeiras pérolas de riqueza histórica nos documentos transformados em provas durante o processo, eu recomendo fortemente uma exploração destes arquivos.
No fim, todos nós sabemos que as consequências de uma entrada atrasada na oportunidade da Web fez com que a Microsoft fizesse movimentos dos quais ela não viria a se orgulhar no futuro, isto também serve de lição para nós:
“The theoretically relevant conclusions we draw from the early period in which Microsoft struggled to respond to the threat posed by the Internet are necessarily limited. To state the conclusion first: Like many established dominant firms, Microsoft was not the first to see a new opportunity, and, like many other established dominant firms, bore considerable adjustment costs in the short run as it moved to enter a new business. These costs were made all the larger by the delay in perceiving the threat, by a substantial gap between its existing capabilities and those that would be aligned to the new business, and by a temporary but severe need to devote all attention, and the key asset of reputation with outside developers, to the existing business. These problems are general to established dominant firms and they were severe in this instance: they left Microsoft with no legal way to win the browser war.”
fonte: Schumpeterian Competition and Diseconomies of Scope: Illustrations from the Histories of Microsoft and IBM, por
Timothy F. Bresnahan, Shane Greenstein & Rebecca M. Henderson