Niche Opportunity - Parte 1
Oportunidades de mercado quando o foco em um nicho é o diferencial competitivo
“In ecology, a niche is the match of a species to a specific environmental condition. It describes how an organism or population responds to the distribution of resources and competitors (for example, by growing when resources are abundant, and when predators, parasites and pathogens are scarce) and how it in turn alters those same factors (for example, limiting access to resources by other organisms, acting as a food source for predators and a consumer of prey).”
fonte: Ecological Niche - Wikipedia
Posicionamento é a base de uma estratégia de sucesso
Como já vimos em artigos anteriores a definição de um posicionamento estratégico é um dos elementos mais fundamentais para uma estratégia de sucesso: onde jogar e como jogar são partes fundamentais para dar coerência para a intenção estratégica a ser perseguida.
Por esta perspectiva consideramos que a empresa atua dentro de um ambiente, um mercado, uma indústria, um ecossistema. Espaço este que é também ocupado por outras empresas que podem ser competidoras ou podem ter níveis diferentes de cooperação, integração e sinergias entre si.
De maneira genérica, existem poucas posições competitivas possíveis, são elas:
se manter o líder do mercado porque a sua empresa consegue manter os seus custos e preços baixos
se manter o líder do mercado porque a sua empresa possui um produto/serviço diferenciado o suficiente de forma a dificultar que ela seja desafiada por outros competidores da indústria
identificar algum nicho do mercado onde a especialização faria com que a capacidade de competir daquela empresa fosse enaltecida, seja pela diferenciação ou pelo foco no custo
O foco deste artigo é discutir as oportunidades representadas pelo espectro de posicionamento chamado de nicho, no diagrama acima composto pela combinação de um narrow target e um foco em custo ou em diferenciação.
Segue uma descrição deste posicionamento estratégico feita pelo Michael Porter:
“(…) This strategy is quite different from the others because it rests on the choice of a narrow competitive scope within an industry. The focuser selects a segment or group of segments in the industry and tailors its strategy to serving them to the exclusion of others.
By optimizing its strategy for the target segments, the focuser seeks to achieve a competitive advantage in its target segments even though it does not possess a competitive advantage overall.”
Neste caso, a especialização e foco enaltecem as capacidades de uma empresa naquele espaço, assim como dificulta que outras empresas consigam competir de maneira eficaz e efetiva com ela.
A tese central da estratégia de foco em um nicho é escolher um espaço restrito e bem definido no qual a empresa vai atuar, e buscar vantagens competitivas aderentes as necessidades daquele espaço.
Pode parecer simples e fácil em uma primeira análise, mas essa posição estratégica implica em diversas decisões subsequentes relevantes, assim como pode oferecer múltiplas oportunidades e desafios.
O mercado de streaming de musica
Vamos considerar, por exemplo, o mercado de streaming de música.
Como poderíamos exemplificar os diversos posicionamentos das empresas competidoras neste espaço, de acordo com as posições competitivas genéricas descritas acima?
Como a Apple Music se compara com o Spotify, e como ambos se comparam com o Deezer ou ao Youtube e o próprio Youtube Music, e como todos esses se comparam com a rádio tradicional?
Poderíamos posicionar esses players conforme o espectro abaixo:
Olhando apenas pelo espectro de diferenciação e custo, podemos ter a impressão de que o mercado de streaming já está saturado e populado, provavelmente caracterizado por uma alta competitividade, onde as posições genéricas mais obvias já estão ocupadas.
As dimensões nas quais essas empresas competem entre si considera diversos aspectos, como por exemplo, competição e diferenciação por preço, catalogo de artistas/músicas, conveniência e serviços complementares, canais de distribuição e outros pontos.
A maioria das plataformas tentam ofertar o catalogo de artistas/músicas o mais amplo possível, ou seja, se você quiser ouvir desde brega até funk passando por rock n’ roll, indie rock, música clássica, musica para crianças ou mesmo jazz, estes serviços poderão te atender.
Se considerarmos, por exemplo, canais de distribuição, a maioria das soluções tem alcance global e possuem os canais de distribuição em todas as lojas de aplicativos e interfaces web.
No quesito preço, apesar de possuírem preços diferentes, de maneira geral a oportunidade de preço oferecida ao consumidor é restrita pela competição direta, onde o churn de uma plataforma streaming pode ser a aquisição de um novo usuário da outra, ou seja, existe pouco espaço para se diferenciar de maneira sustentável apenas pelo preço
No entanto, nem todos os streamings são criados iguais: A diferenciação da Apple Music ou da Spotify são oriundas de funcionalidades, acordos e atributos como por exemplo, a exclusividade do podcast do Joe Rogan, ou o Spatial sound no Apple Music.
Por outro lado, alguns dos atributos de uma rádio ( e suas estações ) ou ainda do próprio Youtube é o fato de ser de graça ( low cost ), e ter o seu modelo de negócio predicado em anúncios. Tudo isso coloca o Youtube Music e o Deezer em uma posição difícil de se diferenciar, o chamado “stuck in the middle”.
Depois deste panorama em alto nível sobre o mercado de streaming, as suas principais posições e os principais players neste mercado, vamos analisar se existe alguma oportunidade de nicho a ser explorada aqui…
A oportunidade de nicho
A dimensão nichada e focada permite atender a um segmento de mercado ou um escopo competitivo mais restrito que ajuda a posicionar o produto ou serviço para um grupo mais restrito oferecendo soluções que sejam mais aderentes e customizadas para as necessidades de quem habita aquele nicho.
Ainda dentro do contexto do mercado de streaming de música, vamos explorar o exemplo de música clássica: A experiência de ouvir música clássica nos aplicativos de streaming é suportável mas está longe de ser ótima para quem gosta deste gênero.
Por exemplo, vejam a tela de um disco com as dez sinfonias de Gustav Mahler executadas pelo maestro Claudio Abbado no Apple Music ou, em outro exemplo, uma busca por “Pathetique” ( em referência a Sonata Pathetique do Beethoven ):
Acima: lado esquerdo - lista das sinfonias de Mahler e ao lado direito uma busca por “Pathetique”, em ambos os casos, para quem aprecia música clássica a experiência é sub ótima. Não é possível ver o nome completo dos diferentes movimentos das sinfonias, e beira quase heresia não listar a Sonata No.8 em primeiro lugar ao buscar por “pathetique”. Esses são detalhes que para quem não é do nicho de música clássica podem parecer menos importantes, mas para quem está neste nicho são carências bastante grandes.
Para quem gosta de música clássica a experiência acima é bastante frustrante. Claramente a interface é otimizada para o uso mediano, que funciona para diversos estilos musicais mas que com certeza não atende de maneira efetiva alguns casos de exceção.
Ok, então de maneira bastante simples, estamos avaliando um caso de um nicho que é underserved pelos produtos e serviços atuais, porém, a realidade é que nem todos os segmentos de um mercado possuem potencial o suficiente para serem atendidos com um nível alto de especialização e foco.
A pergunta que paira sobre a decisão de focar em um nicho é: qual é o tamanho da oportunidade? Existem diversas formas de se aferir isto ( e este não é necessariamente o objetivo deste artigo ), mas no caso de música clássica temos alguns indícios recentes de que este é um mercado com oportunidades interessantes.
Por exemplo, a pesquisa abaixo aponta alguns insights na direção do potencial:
“The market for classical music recording amounted to $384 million in 2018, and classical music streaming was up a whopping 46 percent, worth $141 million, or about 37 percent of the total classical music market. In North America, the total classical music market is worth $146 million of which $89 million represents streaming revenues — that’s more than 60 percent.”
Conectando as dimensões discutidas até agora nós temos:
um grupo de usuários com necessidades que estão sendo mal atendidas
este grupo compõe massa critica e potencial econômico atrativo o suficiente para ser potencialmente explorado por algum player
Juntando essas duas constatações, conseguimos ver por que recentemente a Apple explorou esta oportunidade ao lançar o Apple Music Classical, uma plataforma de streaming de música focada em música clássica1:
Os principais atributos destacados sobre o produto na App Store são:
um app de musica especifico para música clássica
o maior catalogo de música clássica do mundo
busca especializada para música clássica
alta qualidade de audio
playlist curadas por especialistas em música clássica
Reparem que de certa forma muitos desses atributos já existem no Apple Music como conhecemos hoje, no entanto ao focar em um grupo específico temos a possibilidade de criar soluções como a busca especializada em música clássica ou playlists criadas por especialistas neste gênero que fazem com que uma oportunidade possa ser capturada e necessidades especificas deste grupo de usuários possam ser endereçadas.
Acima: A mesma tela para o álbum de Claudio Abbado das sinfonias de Gustav Mahler e as navegações específicas para música clássica são conforme as telas abaixo. Claramente uma experiência adaptada para aquele fim especificamente.
Abrindo oportunidades ao explorar um nicho
Conforme o exemplo acima sobre a Apple Music e o Apple Music Classical, podemos observar na prática como é possível capturar oportunidades pelo fato de focar em um nicho e se diferenciar no posicionamento ao atender as necessidades especificas daquele nicho.
Considerando tudo o que discutimos, podemos agora adicionar uma dimensão de escopo competitivo focado ( ou nichado ) para o posicionamento dos players anteriores e ver como eles se organizam uns em relação aos outros:
Reparem que a simples especialização, foco e captura de oportunidade nichada já abre espaço para entrantes se posicionarem no mercado de streaming de música, seja no exemplo que discutimos com um pouco mais de profundidade, como é o caso do Apple Music Classical ou ainda em um caso que não discutimos mas que se encaixa aqui que é o Soundcloud que foca em artistas e produtores, os chamados “creators”.
No próximo artigo vamos explorar a mesma dinâmica no mercado de streaming de videos e filmes, e discutir estratégias de entrada em um mercado ao focar em necessidades não atendidas de um nicho específico e outros temas.
Obviamente o movimento aqui é “play defense”, onde a própria Apple decidiu se posicionar neste espaço atendendo esse nicho para evitar que algum entrante ocupasse este espaço que ela considerava valioso.