What is (business) strategy? - Parte 2
O papel da liderança, eficácia operacional e os desafios da indefinição estratégica
O papel da liderança e “stuck in the middle”
Do ponto de vista da estratégia, evitar o compromisso com algum posicionamento não deixa de ser também uma decisão estratégica, a inabilidade de definir como e onde uma empresa vai jogar deixa espaço para distrações, confusões, ambiguidades, indefinições e desalinhamentos que inevitavelmente serão fatais para a empresa.
“In many companies, leadership has degenerated into orchestrating operational improvements and making deals. But the leader’s role is broader and far more important. General management is more than the stewardship of individual functions. Its core is strategy: defining and communicating the company’s unique position, making trade-offs, and forging fit among activities. The leader must provide the discipline to decide which industry changes and customer needs the company will respond to, while avoiding organizational distractions and maintaining the company’s distinctiveness.
One of the leader’s job is to teach others in the organization about strategy - and to say no.”
fonte: What is Strategy, Michael Porter HBR 1996
O papel da liderança, entre muitos outros aspectos, é o de criar as condições necessárias para que as conversas sobre as definições estratégicas aconteçam (top down e bottom up) e que posteriormente exista disciplina para que a empresa se mantenha consistente com os compromissos e trade-offs em relação ao caminho escolhido.
O papel de evangelizador e comunicador da estratégia passa a ser essencial para servir de fio condutor para a criatividade dos talentos da empresa criando uma narrativa que conecte o passado, presente e o futuro da empresa.
“(…) Indeed, one of the most important functions of an explicit, communicated strategy is to guide employees in making choices that arise because of trade-offs in their individual activities and in day-to-day decisions.”
fonte: What is Strategy, Michael Porter HBR 1996
Um fenômeno muito comum em algumas empresas é o que é descrito como “stuck in the middle”, ou seja, uma empresa acaba se encontrando presa entre posicionamentos de maneira indefinida ( ou seja, ela não é nem low cost e nem diferenciada, nem nichada e nem também ampla, ou qualquer permutação desde que se mantenha no meio e de maneira ambígua ), o que invariavelmente causam tensões internas e externas.
Usuários e clientes ficam confusos, assim como funcionários e acionistas, pela indefinição ou falta de compromisso entre a sua posição estratégica, suas atividades e o valor que ela se propõe a gerar.
Provavelmente o que se resulta daí são produtos e serviços que não possuem nem um diferencial expressivo e nem uma relação custo/benefício atrativa, fazendo com que a empresa se encontre em uma mediocridade que pode ser fatal para ela no médio/longo prazo.
Eficácia operacional não é a sua estratégia
Durante a época da escrita do artigo ( 1996 ) a indústria automobilística americana e mundial estava se confrontando com um paradoxo introduzido pelo sistema Toyota de produção e o pensamento Lean a partir da década de 80, onde contra-intuitivamente a visão de mundo das empresas americanas era possível buscar alta qualidade, flexibilidade e preços baixos ao mesmo tempo, conciliando parte dos aparentes trade-offs entre esses pontos.
Posicionamento estratégico era visto então como algo estático em um ambiente altamente competitivo e dinâmico, onde as empresas precisam constantemente se adaptar a mudanças do mercado. Ambos muitas vezes eram confundidos entre si:
“Operational effectiveness (OE) means performing similar activities better than rivals perform them. Operational effectiveness includes but is not limited to efficiency. It refers to any number of practices that allow a company to better utilize its inputs by, for example, reducing defects in products or developing better products faster. In contrast, strategic positioning means performing different activities from rivals’ or performing similar activities in different ways.”
fonte: What is Strategy, Michael Porter HBR 1996
O entendimento no qual a busca por eficácia operacional é o mesmo que a sua estratégia foi exemplificado nesta mesma indústria durante esse período: o pensamento Lean, o Toyota Production System, o modelo "just in time" geraram uma eficácia ( e eficiência ) que permitia aos japoneses produzirem carros com melhor qualidade por um preço mais barato do que os americanos, o que conferiu a eles uma enorme vantagem em relação aos seus competidores.
No entanto conforme as outras empresas da indústria atingiram a mesma fronteira operacional, o diferencial diminuiu e outras competências passaram a ser determinantes para a competição. A eficácia operacional é vista então como uma condição necessária mas não suficiente para sustentar uma vantagem competitiva duradoura.
"The root of the problem is the failure to distinguish between operational effectiveness and strategy. The quest for productivity, quality, and speed has spawned a remarkable number of management tools and techniques: total quality management, benchmarking, time-based competition, outsourcing, partnering, reengineering, change management. Although the resulting operational improvements have often been dramatic, many companies have been frustrated by their inability to translate those gains into sustainable profitability. And bit by bit, almost imperceptibly, management tools have taken the place of strategy. As managers push to improve on all fronts, they move farther away from viable competitive positions. "
fonte: What is Strategy, Michael Porter HBR 1996
Se imaginarmos que é possível juntarmos todas as práticas, tecnologias e modelos de gestão que tenham sido aplicados e que tenham tido sucesso nos últimos anos em uma indústria e assumirmos que a integralidade deles representa uma fronteira de produtividade daquela industria, as empresas que estão nesse limiar se beneficiam de uma vantagem competitiva, assim como as empresas que estão distante desse limiar precisam mudar a sua abordagem para conseguir alcançar os líderes daquele mercado.
Conseguiríamos imaginar um movimento constante de expansão dessa fronteira de maneira contínua onde alguma empresa aplica algo inovador e ganha a vantagem competitiva, apenas para ser depois seguido por seus competidores.
“After a decade of impressive gains in operational effectiveness, many companies are facing diminishing returns. Continuous improvement has been etched on managers’ brains. But its tools unwittingly draw companies toward imitation and homogeneity. Gradually, managers have let operational effectiveness supplant strategy. The result is zero-sum competition, static or declining prices, and pressures on costs that compromise companies’ ability to invest in the business for the long term.”
fonte: What is Strategy, Michael Porter HBR 1996
O argumento aqui poderia ser transplantado para o nosso contexto de gestão de produtos em relação as práticas, técnicas e modelos de gestão que temos hoje. Por exemplo, técnicas como product discovery, customer development, metas flexíveis/ágeis, design thinking e abordagens centradas no usuário, assim como metodologias que usam e abusam do empirismo de maneira iterativa e incremental são amplamente difundidas ( mesmo que com erros grosseiros de adoção ), e pouco a pouco deixam de ser um diferencial competitivo, justamente porque passam a ser a nova fronteira operacional da indústria.
“(…) Improving operational effectiveness is a necessary part of management, but it is not strategy. In confusing the two, managers have unintentionally backed into a way of thinking about competition that is driving many industries toward competitive convergence, which is to no one’s best interest and is not inevitable”
fonte: What is Strategy, Michael Porter HBR 1996
Growth Trap e crescimento sustentável
Um angulo adicional abordado no artigo são os desafios de execução de uma estratégia quando a empresa acontece de estar em um cenário de crescimento: Em muitos casos, um posicionamento estratégico bem definido pode parecer como uma restrição que atrapalha o potencial de uma empresa: “E se nós também atendêssemos esse segmento de mercado? E se nós expandirmos a nossa linha de produto e serviço?” são perguntas legítimas que um gestor precisa enfrentar e responder:
“Among all other influences, the desire to grow has perhaps the most perverse effect on strategy. Trade-offs and limits appear to constrain growth. Serving one group of customers and excluding others, for instance, places a real or imagined limit on revenue growth."
fonte: What is Strategy, Michael Porter HBR 1996
Se uma empresa, produto ou serviço atinge uma saturação na sua curva de crescimento, diversas oportunidades criativas para resolver o problema começam a surgir: redução de preço para atrair mais demanda, expansão da linha de produtos e serviços para outras oportunidades ou ainda atender segmentos de clientes que previamente não eram o foco da empresa, por exemplo.
Enquanto essas oportunidades de crescimento forem alinhadas com o posicionamento estratégico da empresa não existe problema em explorá-las, no entanto, o que é comum em um cenário como esse é o lento mas gradual distanciamento do posicionamento estratégico original, o que causa enormes impactos para a empresa no médio/longo prazo
“Compromises and inconsistencies in the pursuit of growth will erode the competitive advantage a company had with its original varieties or target customers. Attempts to compete in several ways at once create confusion and undermine organizational motivation and focus. Profits fall, but more revenue is seen as the answer. Managers are unable to make choices, so the company embarks on a new round of broadening and compromises. Often, rivals continue to match each other until desperation breaks the cycle, resulting in a merger or downsizing to the original positioning.”
fonte: What is Strategy, Michael Porter HBR 1996
O diagrama abaixo exemplifica a dinâmica descrita acima, potencialmente podendo colocar a empresa em uma espiral negativa, onde o resultado no curto prazo vai ser seguido de uma erosão do posicionamento estratégico da empresa no médio/longo prazo:
Quanto maior a saturação do mercado atual que a empresa, produtos e serviços operam e maior a tentação de oportunidades a partir da expansão da linha de produtos, serviços e clientes servidos, maior a pressão para buscar outras formas de crescimento, o que gera menos compromisso com o posicionamento estratégico original, o que dilui o foco da empresa em relação a quem e como é servido, o que gera inconsistência no encaixe entre o posicionamento e as atividades internas, diminuindo no médio/longo prazo o resultado e o crescimento da empresa, gerando mais pressão ainda.
Uma alternativa a esta dinâmica é o “double down” no seu posicionamento estratégico corrente, aprofundando os diferenciais competitivos fazendo com que as suas atividades internas tenham mais encaixe ainda, fortalecendo as relações entre elas.
Obviamente crescimento é algo positivo quando acontece de maneira sustentável, então de forma geral se aprofundar no seu posicionamento estratégico poderia ser uma prescrição, procurando por produtos e serviços complementares que se alavanquem nas suas atividades e fortalezas únicas e diferenciadas de maneira que os seus competidores não consigam imitá-lo de maneira efetiva.
“Deepening a position involves making the company’s activities more distinctive, strengthening fit, and communicating the strategy better to those customers who should value it. But many companies succumb to the temptation to chase 'easy' growth by adding hot features, products, or services without screening them or adapting them to their strategy. Or they target new customers or markets in which the company has little special to offer. A company can often grow faster - and far more profitably - by better penetrating needs and varieties where it is distinctive than by slugging it out in potential higher growth arenas in which the company lacks uniqueness. “
fonte: What is Strategy, Michael Porter HBR 1996
Takeaways
O que é estratégia (de negócios )?
strategy is the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities
strategy requires you to make trade-offs in competing - to choose what not to do
strategy involves creating a “fit” among a company’s activities
Um dos muitos papeis da liderança é o de criar um ambiente onde as discussões sobre o posicionamento estratégico da empresa aconteça, e prover a disciplina para mantermos o compromisso com o posicionamento escolhido. Quem fica “stuck in the middle”, morre ( talvez lentamente ).
Eficácia ( e eficiência ) operacional não são a sua estratégia. Sim, eles são aspectos importantes, mas são condições necessárias mas insuficientes para uma estratégia de sucesso no médio/longo prazo.
Resista a tentação, ao encontrar limites para o seu crescimento atual ( reais ou irreais ), de expandir a sua linha de produtos, serviços e clientes de maneira a causar incompatibilidade entre o posicionamento atual e as atividades que o suportam versus o novo posicionamento e as atividades necessárias para ter sucesso com elas. Esse caminho pode criar uma espiral negativa levando confusão aos funcionários, acionistas, clientes e usuários.