Algumas notas sobre outcomes e outputs - Parte 1
Existem muitas discussões sobre output versus outcome e as referências sobre este tema são abundantes, e em todas elas são abordadas dimensões muito importantes para evoluirmos a prática de descoberta e entrega de produtos e serviços digitais.
No entanto, a maioria aborda o tema sob o paradigma de output versus outcome, levando a um modelo mental que polariza as duas perspectivas.
Por isso, o objetivo deste artigo é tentar aplicar uma visão mais integrada e sistêmica sobre essa discussão, com o intuito de tentar conciliar esses extremos, da forma como eles comumente acontecem no mundo real.
Os principais pontos deste artigo são:
a ênfase em output ou a ênfase em outcome refletem enfoques em diferentes partes de um sistema complexo e dinâmico, uma tensão normal e natural em uma empresa operando em um contexto de negócios no mundo real.
diferenças em modelos mentais são um dos fatores que fazem com que diferentes pessoas dentro da corporação foquem mais em certas partes do sistema, ignorando ou dando menos ênfase em outras ( neste contexto, focando mais em output versus outcome ou vice-versa )
Por exemplo, vamos considerar o paradigma abaixo de uma fábrica que produz carros: Fluxo de suprimentos ( e a aplicação de trabalho feito por mão de obra qualificada ) gera uma estoque de carros sendo produzidos, esses eventualmente geram um fluxo de carros montados e prontos para serem entregues e vendidos por revendedores.
Esse modelo é regulado a partir de uma variável chave que é o delivery throughput: A capacidade e quantidade de entrega ( leia-se output ) determina o fluxo de um estoque (carros em produção) para o outro ( carros prontos e entregues para serem vendidos ).
Se a capacidade de delivery da fábrica de carros estiver adequada a expectativa do mercado e seus clientes, assim como alinhada a expectativa dos líderes da empresa e seus acionistas, e também estiver dentro dos requisitos funcionais e não funcionais esperados para aquele carro, então esse sistema tem o potencial de alcançar um equilíbrio, o que é ótimo do ponto de vista de output.
Ou seja, os carros produzidos serão vendidos.
Obviamente, tudo isso só faz sentido se assumirmos um forecast de vendas confiável e um modelo de carro que já tenha atingido a aceitação de um público-alvo, logo presume-se que os carros serão vendidos, e que essas vendas gerarão um melhor resultado para a empresa. Falaremos mais sobre isto no segundo artigo da série.
Dado isto tudo como premissa ( e isso é uma grande quantidade de premissa para ser aceita ), podemos compreender o modelo mental de um executivo no qual um target maior de output conseguiria gerar melhores outcomes de negócio, e por isso o foco no delivery throughput.
Esse sistema, cuja ênfase é maior em output, não existe desconectado de um sistema mais amplo que engloba os objetivos de negócios claros da corporação ao fazer e vender os carros produzidos, por exemplo:
Ou seja, você produz carros para vendê-los. A enfase em delivery throughtput para equilibrar a capacidade de produção com a demanda tem o objetivo de atender o objetivo de negócio de fazer dinheiro ao vender os carros para os seus compradores, e é totalmente justificável.
Modelos mentais na discussão de outcome e output
Se mudarmos o contexto para produtos e serviços digitais, veremos que em algumas partes essa analogia encaixa perfeitamente, mas em outras algumas das premissas não se sustentam, por isso vamos começar com a primeira pergunta que precisamos fazer neste contexto: qual é a perspectiva da liderança que está focando em output?
Assume-se neste caso uma liderança competente, e que obviamente fez o seu dever de casa. Sendo este o caso, é razoável assumir que ela enxerga uma correlação entre o que precisa ser entregue e o resultado de negócio que esta entrega vai gerar, um tanto óbvio certo?
Por outro lado, o modelo mental que preconiza foco em outcome e não no output assume que não é possível saber de antemão o que vai impactar o resultado ( outcome ), e por isso é mais importante combinar o resultado e impacto a ser gerado, e dar mais graus de liberdade para experimentarmos e descobrirmos possíveis output ( entregas ) que influenciarão direta ou indiretamente o resultado esperado. Um tanto óbvio também, certo?
A disfunção no mundo real ocorre, especificamente, onde um dos lados assume erroneamente a relação entre o output e um outcome, ou pior, quando ignora completamente a necessidade de fechar essa relação causal.
Os efeitos práticos em casos como esses são os clássicos corporativos já explorados em diversas literaturas, desde a busca da entrega pela entrega ( e não pelo seu potencial resultado ), scope creep, a busca “da data pela data” e tantos outros que já vivenciamos por aí.
No próximo artigo vamos explorar essas diferentes perspectivas em um desafio de descoberta e desenvolvimento de produtos digitais.